中国与印度同为医药大国，在全球医药产业链供应链都占据重要地位。中国是全球最大的原料药生产国和出口国， 可生产化学原料药约 1600 多种，占全球原料药市场产量的 30%以上；印度号称“世界药房”，生产了全球约 20%的仿制药，是世界上最大的仿制药出口国。（图片来源：…...
中国与印度同为医药大国，在全球医药产业链供应链都占据重要地位。中国是全球最大的原料药生产国和出口国， 可生产化学原料药约 1600 多种，占全球原料药市场产量的 30%以上；印度号称“世界药房”，生产了全球约 20%的仿制药，是世界上最大的仿制药出口国。
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非洲目前是印度药品出口第二大市场，仅次于北美，高于欧洲。随着非洲人口快速增长以及城镇化和工业化的推进，未来非洲医药市场将成为不可忽视的增量市场。从非洲市场来说，中印制药企业国际化差距在哪？本文拟从人员走出去、国际化驱动力、产品走出去、国际组织业务、本土化生产和生态体系六个方面进行对比分析。
人员走出去的对比
印度人很早就来到非洲，1900 年前后，3万多名印度劳工被英国殖民者带到东非参与铁路修建，后来大量印度人留在了非洲。印度与非洲多国曾同属英国殖民地，拥有共同的语言、法律 甚至文化。而且印度在地缘上与东非隔海相望，非洲也成为印度人移民和务工的重点地区之一。目前，约有超过 300 万印度血统的人在非洲生活。在南非，印度移民超过 150 多万，占南非人口 的 3%；而毛里求斯的印度裔占比高达 70％，甚至其货币也叫毛里求斯卢比。印度人在非洲历经几代人，已经扎根并真正融入了非洲，在包括医药等行业建立了强大的经济影响力。如马德瓦尼 和马赫塔等几个印度裔大家族，基本控制了肯尼亚等多个东非国家的制造业和零售业市场。
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中国人最早到非洲经商的是上个世纪 50 年代的香港人和台湾人。20 世纪 60 年代，大批中国人援助非洲，1969 年开始施工的坦赞铁路共计有 5 万多人次的中国专家和技术人员参与其中。改革开放之后，越来越多的中国人来到非洲经商创业，对非医药贸易大约开始于上个世纪 90 年代初期。目前已经有超百万中国人在非洲工作。但很多在非洲的中国人都是想在非洲淘金，还很少有真正在非洲扎根并且长期发展的想法。
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产业的国际化离不开人的国际化。因为历史原因，印度已经在非洲形成了客观的先发优势。
国际化驱动力的对比
据印度药品出口促进会（Pharmexcil）公布的数据，2019-20财年印度制药行业国内市场为 225 亿美元，虽然近几年增速很快，但与中国的市场规模相比，仍有天壤之别。印度国内拥有一万多家制药企业，受限于本国的市场规模，为了生存与发展，印度药企很早就开始积极寻求拓展海外市场。印度曾经的第一大药企Ranbaxy，早在 1977年就在尼日利亚成立首个合资公司，开始其国际化征程。Glenmark在1990年也进入了非洲市场。生存环境决定了印度药企天生就带有国际化基因。
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中国国内医药市场容量巨大，现已是全球第二大医药消费市场，拥有约 4500 余家原料和制剂企业，与印度相比企业并没有 “走出去”的生存压力。相反多年来中国医药行业形成“营销为 王”的导向，任何一家企业都可以依靠灵活的销售手段，仅做国内市场就能活得非常滋润。可以说，以前中国医药企业在国际化方面先天性驱动力不足。对于全球占比仅有3%的非洲医药市场，而且条件相对艰苦，中国企业更是缺乏动力。
印度企业走出去是为了“活得了”，中国企业以前出海则是 为了“活得好”，但在一致性评价与集采等新政实施之后，或许国内企业也将感受到为了生存而出海的压力。
产品走出去的对比
在撒哈拉以南非洲进口药品市场，印度药品可以说是一骑绝尘。据麦肯锡的报告显示，2017 年撒哈拉以南非洲进口药品市场，来自印度的药品金额占比 29%，排名第一，而来自中国的药品金额仅占 6%。
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非洲当地药品产量很低，只有大约 2%的药品是在非洲本地生产。所以非洲市场上消费的仿制药大都依赖进口，高度的互补性使得印度药品大受欢迎。虽然我们也是仿制药大国，但一致性评价之前国内仿制药质量参差不齐，起点不高。而印度企业在非洲走的是品牌仿制药之路，他们深耕非洲市场多年，已经在当地注册了大量的产品组合。如印度 Macleods 公司，目前在东非地区就注册了超过 300 个品种，并且还有200个品种处在注册过程中。很多印度仿制药也已打造出品牌优势，形成了强大的产品和品牌组合群，如 Strides 在神经病变、疟疾和贫血等领域建立的 品牌 Renerve、Unibrol、Combiart、Duotab 和 Vitafer 等。而我们出口到非洲的制剂多是采用代工模式，除了少量头部企业或实现本地化生产的企业在当地拥有一些品牌以外，很多都是以 CMO 的形式出口至非洲，鲜有通过自有品牌来拓展非洲市场。同质化非品牌仿制药极易在非洲陷入恶性价格竞争。以尼日利亚为例，2013 年到 2019 年我们出口制剂的金额都在 1 亿美金左右波动，并未有大的增长，但国内出口商却是“你方唱罢我登场”，重要原因就在于未走品牌发展之路，导致深陷价格竞争无法自拔。
没有品牌，我们的产品走出去无法做到差异化，也难以建立稳定的价格体系，最终就会出现严重的内卷。
国际组织业务的对比
非洲医药市场有一个独特的特点，即国际机构与非政府组织等援助采购资金占据重要份额，如UNICEF, GLOBAL FUND, IDA 等机构。像非洲抗疟药采购，70%来源于国际组织和机构的资金。
国际组织在采购治疗疟疾、艾滋病、结核等药品时，都是从符合WHO PQ认证资质的企业中选择。印度药企人员很多来源于国际药企，他们熟谙国际认证与准入规格，在国际认证与准入方面占据巨大优势。从WHO公布的数据可以看出中印巨大的差距。目前全球通过制剂PQ认证共有 593个品种，印度占比65%，中国仅占8%；通过原料药 PQ认证共有153个品种，印度占比50%，中国占36%；通过PQ认证疫苗共有257个品种，印度占比 43%，中国仅占 2%。仅印度 Macleods 这家公司来说，就有超过 60 个 制剂和原料药品种通过了PQ认证。我对非国际机构业务的佼佼者当属复星医药下属的桂林南药，目前也仅有 24 个 WHO PQ 认证 的抗疟药制剂产品。
中印通过WHO PQ认证的巨大差异，造成印度企业在非洲公立市场招标和国际机构招标中占尽优势，而中国企业则因为缺乏 资质，很多招标无法参与，失去很多机会。
国际化需要遵照国际规则。“工欲善其事，必先利其器。” 未来中国企业需要继续加强自身能力建设，加大投入获得更多国 际认证资质。
本土化生产的对比
印度在非投资建厂并不多，如印度医药巨头CIPLA 2005 年在乌干达投资了工厂Cipla Quality Chemical Industries Ltd，属于东非最大的药品生产企业。产能达到 1.3 亿片每月，员工350人，2020 年销售收入约3.6亿人民币。Strides 则是 2005 年在肯尼亚收购了Universal 的工厂（符合 WHO PQ 资质），完成了实体布局。
从国内企业在非的本土化生产来看，从最早上个世纪 90 年代上海医药集团在苏丹投资建厂开始，后来陆续有上海同美、人福药业、格林菲尔德、三圣药业、上海复星等公司在非洲布局实 体。以人福药业来说，自 2016 年在西非马里的工厂正式投产运营以来，工厂年营业额可达1亿元以上，每年可生产3000万瓶糖浆和4000万瓶大输液，是目前西非地区技术标准最高的制药企业。
印度药企在欧美擅长的并购与资本运作，在成长中的非洲市场尚无太大用武之地。所以在本土化生产布局方面，相对于欧美发达市场，我们在非洲和印度并未形成太大差距。
生态体系的对比
除了工厂以外，印度公司在非洲设立了大量分支机构，构建了完善发达的销售网络，如 Ajanta 在非洲19个国家有分公司，Strides 在40多个非洲国家有销售，DR Reddy’s, Lupin, Macleods 等在非洲都有多个分公司。此外很多本地印度人在非 洲当地设立了医药批发企业，大量从印度进口药品批发到当地的零售药店。而很多零售药店，从老板到售药人员，大部分还是印度人。还有很多印度侨民获得当地的从医资格，成为医生，开设自己的医院诊所。以肯尼亚为例，自1963年独立以来，就有大量的印度医药人到肯尼亚开拓市场。直至今天，肯尼亚的药厂、 医药公司，进口商、分销商多数都由印度人掌控。可以说在非洲整个医药生态体系，印度人无处不在，已经形成全产业生态的布局与协同。
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在非洲也有中国医药企业陆续进行生态体系布局。2017 年 复星医药出资6300万欧元收购 Tridem Pharma100%的股权，积极扩展在非销售网络。目前复星在非洲12个国家设有子公司，业务覆盖34个非洲国家，超过800名非洲当地员工。2020年非洲营业收入达到2亿欧元，复星在科特投资的工厂也在筹建之中。但一花独放不是春，整体来看国内企业还未成建制地走进非洲，布局鲜有下沉渗透到非洲当地整个产业链，也未能像印度那样在非洲形成产业生态，缺少体系协同。
托尔斯泰说过“幸福的家庭都是相似的”，其实“成功的国际化也是相似的”。“路漫漫修远兮”，中国制药行业国际化之 路就在脚下，有了方向，还怕路远么？
